Aktuelles und Neuigkeiten

«Mut haben zum Ausprobieren und gespannt sein auf das, was dann kommt»:

Wie sich das Alp und Emmenfeld Betagtenzentrum der BZE AG mit einer unterschiedlichen Positionierung im Markt erfolgreich etabliert haben.
Frank Forster

Die Gemeinde Emmen beherbergt zwei der renommiertesten Pflegeheime der Region Luzern: das Alp Betagtenzentrum (kurz: Alp) und das Emmenfeld Betagtenzentrum (kurz: Emmenfeld) der Betagtenzentren Emmen AG (BZE AG). Beide Einrichtungen haben sich über die Jahre hinweg nicht nur durch ihre lange Geschichte, sondern auch durch innovative Ansätze im Gastgebertum und der Pflege etabliert. Wir wollten wissen, welche Zutaten es braucht, um in der Öffentlichkeitswahrnehmung als beliebtes Restaurant und Eventlocation (Restaurant Schlemmerei, angegliedert ans Emmenfeld Betagtenzentrum) oder als familiärer Treffpunkt zum geselligen Zusammensein (Restaurant Alpissimo, angegliedert ans Alp Betagtenzentrum) zu gelten. Bei einem Besuch vor Ort gaben die beiden Interviewpartner der BZE AG, Roja Nikzad aus der Unternehmenskommunikation und Ralf Hermann, Co-Leitung Verpflegungsservice, ein paar der wichtigsten Erfolgsfaktoren preis. 


Alp Betagtenzentrum – Ein Haus mit Geschichte und Herzlichkeit

«Die Alp», gelegen in Emmenbrücke, wurde in den 1960er Jahren gegründet. Ursprünglich von Ordensschwestern als klassisches Altersheim ohne Spitalanbindung konzipiert, hat sich das Zentrum mit der Zeit stark weiterentwickelt. Bereits in den frühen Jahren lag der Fokus auf einer familiären Atmosphäre und der persönlichen Betreuung der Bewohnenden. Die Architektur des Gebäudes und seine Lage in einem ruhigen Viertel tragen zur Geborgenheit und einem Gefühl der Zugehörigkeit bei.
Im Laufe der Jahre hat sich das Alp Betagtenzentrum kontinuierlich modernisiert und an die Bedürfnisse der Bevölkerung angepasst – so zum Beispiel mit einer Demenzabteilung. 
Die Innovationskraft des Hauses zeigt sich auch im Restaurant Alpissimo. Die Mitarbeitenden der Gastronomie sorgen hier für das Wohlbefinden und die individuelle Betreuung von externen Gästen und den Bewohnenden. Bewohnerinnen und Bewohner finden sich mit ihren Gästen zum Zmittag ein, spielen eine gesellige Runde Jass mit Emmerinnen und Emmern oder genehmigen sich ein Gläschen mit befreundeten Kolleginnen und Kollegen. 

Emmenfeld Betagtenzentrum – Ein moderner Ansatz für die Altenpflege

Das Emmenfeld Betagtenzentrum, das sich im Herzen von Emmen befindet, ist im Vergleich zum Alp Betagtenzentrum jünger und wurde im 2015 neu eröffnet. Mit einem klaren Fokus auf moderne Pflegekonzepte und eine zeitgemässe Architektur hat das Emmenfeld schnell Anerkennung in der Region gewonnen. Das helle, offene Design des Gebäudes schafft eine einladende und freundliche Atmosphäre.
In beiden Häusern der BZE AG wird ein innovatives Pflegekonzept angeboten, das auf einer ganzheitlichen Betreuung basiert. Die enge Zusammenarbeit zwischen Pflegepersonal, Ärzten, Therapeuten, Aktivierung und Hotellerie stellt sicher, dass nicht nur die körperlichen, sondern auch die emotionalen und sozialen Bedürfnisse der Bewohnerinnen und Bewohner im Mittelpunkt stehen. 
Auch im Emmenfeld wird mit dem Restaurant Schlemmerei und dem selbstbedienten Bistro Schlemmerei «Gastgebertum» grossgeschrieben. Das Zentrum setzt auf eine starke Einbindung der Öffentlichkeit. Dies schafft eine Gemeinschaft, in der sich die Bewohnenden als Teil eines grossen Ganzen fühlen. Das Restaurant bietet ein gehobenes A-la-carte-Angebot zu fairen Preisen und lädt zu Kaffee und Kuchen am Nachmittag ein. Das Bistro der Schlemmerei bietet Werktätigen aus der näheren Umgebung ein schnelles, feines und unkompliziertes Mittagessen.

Im Interview erläutern Ralf Hermann, Co-Leiter im Team Verpflegungsservice, und Roja Nikzad aus der Unternehmenskommunikation der BZE AG das Konzept ihrer Betriebe. 
Zwei unterschiedlich positionierte Gastronomiebetriebe und beide sind in ihren Bereichen sehr erfolgreich. Was war dazu notwendig?

Roja Nikzad: Die Ausrichtung des Restaurant Schlemmerei wurde bereits in der Planungsphase so konzipiert, dass grössere Veranstaltungen der Gemeinde (Gemeindeversammlungen, etc.) und externer Firmen (Tagungen und Seminare, etc.) in den Räumlichkeiten durchgeführt werden können. Daher auch die grosszügige Parkplatzsituation vor dem Haus. Man wollte von Beginn den Transfer zwischen der Bevölkerung und dem Haus als Ort der Begegnung schaffen.

Wie gut kommt das an?

Ralf Hermann: Ausgezeichnet! Das Restaurant und das Bistro Schlemmerei sind sehr gut besucht und die Auslastung der Räumlichkeiten für Veranstaltungen ist ausserordentlich hoch. Synergien gibt es zudem beim Catering. Kunden, die einmal bei uns waren, buchen unsere Dienstleistungen immer wieder für ihre Anlässe.

Gibt es Berührungsprobleme zwischen den Zielgruppen «Externe und Bewohnende»? 

Ralf Hermann: Das Angebot und das Umfeld für den Businesslunch und das Bistro mit dem reichhaltigen Selbstbedienungsbuffet wird von Externen sehr geschätzt, dies im Alpissimo und in der Schlemmerei. 
Roja Nikzad: Mit unseren regelmässigen Themen-Anlässen am Samstagabend, führen wir ganz verschiedene Gäste und Alterskategorien im Restaurant Alpissimo und Schlemmerei zusammen.

Was sind die Highlights für Ihre Betriebe?

Roja Nikzad: Im Emmenfeld Betagtenzentrum ist eines der Highlights, dass das Restaurant Schlemmerei ein Vorzeigebetrieb mit gehobenem Angebot über vier Hauptmenülinien, regional, saisonal abgestimmt mit einem sehr ausgewogenen Preis-Leistungsverhältnis darstellt. Das Bistro mit seinem täglich wechselnden Angebot ist sehr beliebt bei den Arbeitnehmenden aus der Umgebung. Nicht zu vergessen: Der grosse Parkplatz vor dem Haus. Die unkomplizierte Anfahrt und die kostenlose Parkmöglichkeit können bei einer kurzen Mittagspause ein entscheidendes Kriterium für die Wahl des Restaurants sein.
Ralf Hermann: In beiden Häusern wird die Nachhaltigkeit grossgeschrieben, und im Restaurant Schlemmerei von den Gästen vermehrt nachgefragt. Preisfairness wird über alle Menülinien gewährleistet. Dafür sind unsere Gäste sehr dankbar. Es gibt grosszügige, gute Portionen, schnell und gut organisierten Service sowie viele Sitzplätze.

Und die Highlights in der Alp, im Restaurant Alpissimo?

Ralf Hermann: Hier konzentrieren wir uns vermehrt auf den Business Lunch. Die Preise sind dieselben, da das Angebot fast synchron mit dem Restaurant Schlemmerei läuft. Beide Häuser bieten mehrere Menülinien an. Jeweils zwei der Menülinien können die Mitarbeitenden in der Produktion hausspezifisch selbst planen und zusammenstellen. Selbstredend wird darauf geachtet, vorhandene Lebensmittel in Hinblick auf die aktive Reduktion von food waste miteinzubeziehen. 
Roja Nikzad: Das Restaurant Alpissimo zeichnet die Familiarität aus. Eine behagliche Wohnzimmer-Atmosphäre, die zum Verweilen einlädt.
Gäste, Bewohnende und ihre Angehörigen fühlen sich hier gleichermassen geborgen und einfach wohl.
Ein weiterer Punkt für die erfolgreiche Gastronomie sind die Samstagabend-Events. Normalerweise werden die Restaurationsflächen in Alters- und Pflegeheimen an Samstagabenden nicht bespielt. An rund 12 Samstagen pro Jahr finden bei der BZE AG – für interne und externe Gäste – spannende Events statt. Das Angebot ist breit gefächert. Von Chefs Table, Kitchen Partys bis hin zur Gin Night, welche meistens schnell ausgebucht sind. 
Hier können wir den externen Gästen aufzeigen, wie moderne Betagtenzentren auch sein können. 
Und dann gibt es noch das Verpflegungsangebot für die hauseigene KiTa LUUSZAPFE und den Mahlzeitendienst.
Ralf Hermann: Die KiTa-Verpflegung wird von unseren Hauptmenüplänen abgeleitet. Für die KiTa-Chefin liegt dieser bereits zwei Wochen vor der Menüwoche auf. Sie sucht die passenden Komponenten aus und plant den KiTa-Menüplan jeweils zielgruppengerecht. Auch den Mahlzeitendienst der Gemeinde Emmen bereitet die Küche der BZE AG zu. Wobei die Bezügerinnen und Bezüger auch hier mit der Quantität und der Qualität zufrieden sind.
Wie sieht die Situation bezüglich Fachkräftemangel in Ihrem Unternehmen aus? Macht sich die Positionierung als moderne Arbeitgeberin bemerkbar?
Ralf Hermann: Ja, das greift seit 2023. Es wurden Standards erstellt, die Arbeitsprozesse wurden durchstrukturiert, damit vereinfachtes Arbeiten möglich wird, ohne dass der Berufsstolz oder das kulinarische Erlebnis verloren gehen. Die Prozesse sind so gestaltet, dass der Arbeitsaufwand reduziert wird und damit mehr Zeit für Innovationen bleibt -  beispielsweise für neuzeitliche Gar- und Zubereitungsverfahren, die den grösstmöglichen Nährwert in der Nahrungsaufnahme gewährleisten. Dafür wurde in Prozesstechnik und neueste Technologien investiert. 
Ein weiterer, wesentlicher Faktor war der Abbau der Küchenhierarchien und die Einführung von Co-Leitungen. Zudem werden Entscheidungen dezentraler getroffen und Mitarbeitende werden viel stärker in Entscheidungsprozesse miteinbezogen. Gerade jetzt hat sich eine neue Mitarbeiterin, welche aus dem A-la carte-Bereich kommt, in der Probezeit dahingehend geäussert, dass das Arbeiten in solchen Strukturen extrem angenehm ist und ihr dadurch viel Freiraum geboten wird. Die Kunst ist es, das Level halten zu können. 
Roja Nikzad: Der Fachkräftemangel ist natürlich auch bei der BZE AG Thema. Ein nicht zu unterschätzendes Attraktivitätsmerkmal sind jedoch die Arbeitszeiten in unseren Gastronomiebetrieben. Da die Restaurants an den Abenden regulär geschlossen sind, sind die Arbeitszeiten besonders attraktiv für die Branche. Keine Zimmerstunde, Wunschfrei, 1-2 dienstfreie Wochenenden und frei wählbare Jokertage – eine Antwort auf die Schichtarbeitszeiten. Diverse Mitarbeitervorteile runden die Jobangebote ab. Ein weiteres Ziel ist es, das Lehrstellenangebot weiter aufzubauen und junge Menschen für eine gastronomische Zukunft zu begeistern. So können wir den Nachwuchs im eigenen Haus aufbauen und pflegen.

Viele Zielgruppen, viele Wünsche – ist da das Küchenchaos vorprogrammiert?

Ralf Hermann: Nicht mit den richtigen Prozessen. Die Basisidee ist die folgende: Es wird ein Menüplan erstellt, ab welchen sämtliche internen und externen Bedarfsgruppen abgeleitet werden können. Dadurch werden alle Produktionsprozesse kanalisiert. So können diese qualitativ wie quantitativ gesteuert werden und Skalierungseffekte beginnen zu greifen. 
Vor drei Jahren hat die Anstossphase in der Neuausrichtung unserer Menüpläne stattgefunden. Mit der KI soll der Aufwand der erforderlichen Pflichtparameter auf ein absolutes Minimum gesenkt und so klare Strukturen geschaffen werden. Der Mehrwert der Planungsumstellung auf einen 7-Wochen-Rhythmus wurde schnell erkannt. Das neue Verpflegungskonzept ist sehr aufwändig in der Planung. Zudem wird die Nachhaltigkeit zu einem immer grösser werdenden Kriterium in der Beschaffung und der Produktion. 
Nach einer längeren Sourcingphase sind wir auf das neue Menüplanungstool KI-KITCHEN gestossen, welches einen Ganzjahresplan auf Knopfdruck erstellt. Bei der Präsentation vor Ort wurde schnell klar, dass dies der «Missing Link» für unsere zukünftigen Planungsprozesse ist. Wir werden KI-KITCHEN schnellstmöglich einführen, mit dem Ziel, 2025 die gesamte Menüplanung darüber laufen zu lassen. Das Tool passt perfekt in unsere Innovationsstrategie rund um die Prozessdigitalisierung und deren Steuerung.

Was möchten Sie anderen Institutionen als Erfolgsempfehlung mitgeben?

Roja Nikzad: Mut haben auszuprobieren und gespannt sein auf das, was dann kommt. Es sind meist viele positive Überraschungen. Im Austausch bleiben mit anderen Institutionen und nicht zuletzt den Innovationsgeist stetig fördern. 
Ralf Hermann: Kooperationen suchen, über den Tellerrand schauen, keine Berührungsängste haben, Konkurrenzdenken abstreifen und sich nicht vor den neuesten Techniken verstecken.

13.01.2025


Stolz und Vorurteil kennt keine kulinarischen Grenzen:

Wenn Küchenprozesse umgestellt werden, rauchen häufig die Köpfe. Diese exemplarische Geschichte basiert auf teilwesen, wahren Begebenheiten. Die Personen sind (fast) frei erfunden.
Frank Forster

Kapitel 1: Die Herausforderung der Expansion

Das noble Altersheim Résidence Lumière war bekannt für seinen exzellenten Service und die exquisite Küche, die Küchenchef Maximilian D’Arcy leitete. Seine Menüs wurden von den Bewohnern als Meisterwerke gefeiert, und seine Crew war stolz auf die traditionelle Handwerkskunst, die hinter jedem Gericht steckte. Doch die Leitung der Heimgruppe plante eine Veränderung: Résidence Lumière sollte künftig auch zwei weitere Häuser der Gruppe mitversorgen. Dies erforderte eine konsolidierte Menüplanung, grössere Produktionsmengen und die Einführung effizienterer Koch-, Logistik- und Regenerationsprozesse. Es war klar, dass der Betrieb in seiner bisherigen Form nicht nachhaltig war.
Madame Rousseau, die Geschäftsführerin, erklärte in einer Teamsitzung: «Wir müssen unser Angebot überprüfen, eine Make-or-Buy-Analyse durchführen, die Produktionsprozesse und Techniken modernisieren sowie unsere gesamte Planung weg vom Papier auf IT-gestützte Software umstellen. Das wird uns helfen, die Kosten zu optimieren, unser derzeitiges Defizit zu eliminieren und trotzdem die Qualität weiterhin nachhaltig zu sichern.» D’Arcy, bekannt für seine kompromisslose Haltung, verschränkte die Arme. «Sie wollen unsere Kunst durch industrielle Prozesse ersetzen? Erstens habe ich alle Rezepte im Kopf und ich werde weder Convenience-Produkte einsetzen noch meine Küche von einer Software steuern lassen.» Die Crew nickte zustimmend. Für sie war klar: Die neuen Vorgaben bedrohten alles, wofür sie standen.

Kapitel 2: Die Ankunft von KIKI

Inmitten des Widerstands wurde KI-KITCHEN eingeführt, ein KI-gestütztes System für Menüplanung und Prozessoptimierung. Die Software, liebevoll «KIKI» genannt, trat mit der freundlichen Stimme einer virtuellen Assistentin auf. «Guten Tag, ich bin KIKI. Ich bin hier, um Ihnen bei der Menüplanung zu helfen, Ressourcen zu optimieren und den Bedürfnissen aller Bewohner gerecht zu werden.» D’Arcy war entsetzt. «Eine Maschine, die mir sagt, was ich kochen soll? Unmöglich! Ich kenne die Vorlieben unserer Bewohner. Eine Software versteht nichts von Geschmack.» KIKI antwortete ruhig: «Ich bin nicht hier, um Ihre Expertise zu ersetzen, Chef D’Arcy, sondern um sie zu unterstützen. Gemeinsam können wir eine konsolidierte Planung entwickeln, die Ihre Kunst bewahrt und gleichzeitig effizienter ist.» Doch D’Arcy und seine Crew ignorierten KIKI und machten weiter wie bisher.

Kapitel 3: Der erste Zusammenstoss

Die Situation eskalierte, als die Leitung eine Make-or-Buy-Analyse anhand der bestehenden Menüpläne durchführte. Für sämtliche Produkte, welche keine oder nur minimale Kochkompetenzen erforderten und beim Kunden keinen Mehrwert generierten, wurden ausgewählte Convenience-Produkte vorgeschlagen und deren mögliche Einsparpotenziale aufgezeigt. Es freute die Crew sehr, als herauskam, dass mit den Einkaufsprodukten nur wenig an den Warenkosten gespart werden konnte, und sie sahen sich schon als «Gewinner».
Im zweiten Schritt wurde nun aufgezeigt, welche Einsparungen im Bereich Produktionszeiten generiert werden, und da trat betroffenes Schweigen in die Runde. Die Crew wusste sehr genau, dass in nächster Zeit zwei Pensionierungen anstehen und diese Stellen nicht ersetzt werden würden. Zudem waren die gesamten Überzeitensaldos schon länger jenseits der kommunizierbaren Grenze. «Fertigprodukte?» schnaubte D’Arcy. «Das wäre ein Verrat an allem, wofür wir stehen! Unsere Bewohner erwarten handgemachte Qualität.» KIKI antwortete höflich, aber bestimmt: «Die Analyse zeigt, dass wir Ressourcen freisetzen können, die für kreative Gerichte genutzt werden sollten. So bleibt Ihre Handschrift im Vordergrund, während Standardaufgaben ausgelagert werden.»
D’Arcy weigerte sich, die Änderungen umzusetzen. Schon wenige Wochen nach dem Start der zusätzlichen Speisen-Lieferungen an die anderen Häuser geriet die gesamte Küche ins Chaos. Die zusätzlichen Anforderungen und die manuellen Anpassungen in der bestehenden Planung sorgten für viel Bürozeit, welche bei der Produktion fehlte. Dies führte bei den Mitarbeitenden zu langen Arbeitsschichten und einem gestressten Team. Erste Burnout-Anzeichen machten sich bemerkbar. Zudem wurden die Kritiken in den anderen Häusern bezüglich der Qualität und Quantität der Portionen immer lauter. Dies war dem Umstand geschuldet, dass D’Arcy die Logistik- und die Regenerationszeiten vor Ort nicht berücksichtigte und damit viele Komponenten massiv an Qualität einbüssten. Obwohl diese Küchen als Kompetenzküchen ausgerichtet waren, zuständig für die zweite Phase im Präzisionskochprozess, die perfekte Regeneration, musste immer wieder vor Ort nachproduziert werden, was mit dem budgetierten Personalbestand zu weiteren Überzeiten führte.

Kapitel 4: Der Wendepunkt

Eines Tages brach das System fast zusammen. Eine verspätete Lieferung und fehlerhafte Menüpläne führten dazu, dass eines der anderen Häuser ohne Abendessen dastand. Ein externer Caterer musste kurzfristig einspringen. Über die Kosten dafür wurde Stillschweigen vereinbart.
«Mit einer Ganzjahresplanung – 4 x 13 Wochen – saisonal angepasst für alle Häuser wäre dies nicht passiert», meldete sich KIKI nun forsch zu Wort und schlug eine «Notfall»-Lösung vor: «Wir starten das gemeinsame Onboarding und schauen dann, welchen Menüplan ich für die aktuelle Saison zusammenstellen kann. Wir prüfen gemeinsam Woche für Woche und lernen uns dabei besser kennen.» D’Arcy war skeptisch, aber ihm blieb keine Wahl. Der Herbstmenüplan wurde ein Erfolg, und die Bewohner der anderen Häuser waren begeistert. D’Arcy erkannte widerwillig, dass KIKI in der Planung sehr hilfreich und entsprechend effizient war und ihm die Zeit freigeschaufelt hatte, sich wieder in sein Team am Herd einzubringen.

Kapitel 5: Die Annäherung

Nach ersten, holprigen Schritten begann D’Arcy, KIKI ernsthaft zu testen. Gemeinsam entwickelten sie einen konsolidierten Ganzjahres-Menüplan, der die Bedürfnisse aller drei Häuser berücksichtigte. KIKI schlug anhand der Make-or-Buy-Vorgaben Zutaten vor, welche die Arbeitszeiten massiv reduzieren konnten, ohne Kompromisse bei der Qualität einzugehen. «Du bist besser, als ich dachte», gab D’Arcy eines Tages zu. «Aber ich werde trotzdem keine Dosenprodukte verwenden», fügte er mit einem Lächeln hinzu. KIKI lächelte – zumindest klang es so – zurück. «Das müssen Sie nicht. Mein Ziel ist es, Ihre Arbeit zu erleichtern, nicht die Qualität Ihrer Kochergebnisse zu verändern.»

Kapitel 6: Eine neue Küche

Die Küche von Résidence Lumière wurde schliesslich zu einem Modell für Effizienz und Qualität in der gesamten Gruppe. KIKI unterstützte die Planung, während D’Arcy und sein Team sich auf die kreative Umsetzung konzentrierten. Die Make-or-Buy-Analyse hatte gezeigt, welche Arbeiten besser ausgelagert werden konnten, sodass die Crew mehr Zeit für das Wesentliche hatte: den Geschmack. Die Beziehung zwischen D’Arcy und KIKI entwickelte sich zu einer respektvollen Partnerschaft. Beide erkannten, dass Tradition und Innovation Hand in Hand gehen können. Die Geschäftsleitungen aller drei Häuser waren mit den Zwischenbilanzen zufrieden, da die Tendenz klar in die Richtung der Zielvorgaben zeigte. Zudem stellte sich heraus, dass die beiden Pensionierungen ohne Neueinstellungen von gelernten Köchen durchgeführt werden konnten. Dafür wurde es zwei Lehrlingen ermöglicht, nach den Sommerferien in einer sehr modern geführten Küche zu starten. D’Arcy zeigte bei den Bewerbungsgesprächen mit Stolz «seine» Prozessküche – inklusive KIKI. Am Ende hatten Stolz und Vorurteil Platz gemacht für ein neues Verständnis – und die Bewohner aller drei Häuser genossen weiterhin die beste Küche, die sie sich wünschen konnten.

03.01.2025


«Innerhalb eines Tages ist die Menüplanung digitalisiert»:

Der Gastronomieberater Frank Forster hat zusammen mit den IT-Experten von Topki, Peter und Roland Lutz, das Menüplanungstool KI Kitchen entwickelt, das jetzt auf den Markt kommt.

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08.08.2024


Burnout-Killer: Menüplanung mit KI:

Die Berater von PVO Resulting bringen die Menüplanung auf ein neues Level – mit künstlicher Intelligenz.

Frank Forster

Das Schrillen des Weckers reisst unseren imaginären Spital-Küchenchef aus seinen Träumen und das erste Unwohlsein breitet sich von der Magengrube aus weiter fort in Richtung Kopf. Nur noch zwölf Tage bis zur Deadline und der neue Menüplan steht immer noch nicht. Nach der letzten, kritikbehafteten Mitarbeiterbefragung war nun auch die aktuelle Bewohnerumfrage nicht mehr so positiv wie in den letzten Jahren. Und zwei Betriebe wollen die Zusammenarbeit kündigen. Aussagen wie: «Es gibt immer dasselbe, die Speisenauswahl und die Zusammenstellung entspricht nichtmehr den aktuellen Ansprüchen oder das Gemüse ist verkocht wie im Altersheim», sind nur ein paar Beispiele aus den Umfrageergebnissen. 

«Copy-Paste» geht nicht mehr

Was tun? Bis jetzt war «Copy-Paste» des Vier- bis Sechs-Wochenplans immer ausreichend - zumindest waren die Kritiken minimal – und das seit fünf Jahren. Die aktuelle Menüplanung wurde vom vierköpfigen Gremium, Geschäftsleitung, Leitung Gastronomie, Ernährungsberatung und Leitung Pflege nicht abgesegnet. Jetzt wird ein neuer, frischer, den Ansprüchen gerechter, abwechslungsreicher und den betriebswirtschaftlichen Vorgaben entsprechender Menüplan erwartet. Zudem soll jedes Gericht mit einer verifizierten Rezeptur hinterlegt sein, damit bei Mitarbeiterausfällen auch neue Fachkräfte sofort übernehmen können. 

Dieses nicht frei erfundene Szenario trifft die auf Grossküchen-Beratung spezialisierte PVO Resulting seit Jahren immer wieder in den verschiedenen Institutionen an. Der komplexe Spagat zwischen Kulinarik, Abwechslung und betriebswirtschaftlichen Aspekten ist in den letzten Jahren derart anspruchsvoll geworden, dass die Ressourcen in vielen Betrieben nicht ausreichen, um diesen gerecht zu werden.

Sämtliche Betriebe, welche sich für ein 365 Tage Plus Menüplanung mit PVO Resulting entschieden hatten, sind heute in der Lage, die Planungskosten auf ein Minimum zu reduzieren. Dennoch dauerten die Projekte bis zu fünf Monaten und waren in vielen Fällen erst nach den ersten, durchgekochten 13 Wochensequenzen in der richtigen Spur. 

Menüplanung mit künstlicher Intelligenz

Mit diesem grossen Erfahrungsrucksack geht die PVO Resulting jetzt einen – oder mehrere – Schritt/e weiter. In der Entwicklung ist eine KI-unterstützte, automatisierte Menüplanung. Die ersten Erfahrungen sind sehr vielversprechend. 

Basis der Programmplanung sind die einzelnen Module der bisherigen Workshops. Beginnend mit der Angebotsdefinition über den von uns entwickelten Gattungsraster bis hin zur manuellen Menüzusammenstellung unter Berücksichtigung der betriebswirtschaftlichen Ansprüche an den Wareneinsatz. 

«Mit dieser neuen Software wird der Planungsverantwortliche innerhalb eines Tages die Arbeit erledigen können, wofür sonst sechs bis acht Wochen notwendig waren. Alle Vorgaben des Betriebes können detailliert mitgeteilt werden. Dank der KI und der erarbeiteten Datenbanken werden abwechslungsreiche Kombinationen ohne ersichtliche Wiederholungen automatisch zusammengestellt. Hinter jedem Menütitel ist eine Rezeptur mit neutralen Produkten hinterlegt. Passt dem Planungsverantwortlichen beispielsweise ein Gericht in der entsprechenden Gattung nicht, so kann via Kontextmenü das Gericht ausgetauscht werden. Ebenso können «hauseigene Spezialitäten», welche beispielsweise mindestens einmal pro Monat auf der Karte stehen müssen, eingepflegt werden. 

Derzeit werden die BetaVersionen von einigen Betrieben aus unserem Netzwerk getestet und optimiert. Wenn Sie Ihre Menüplanung ohne Burnout  auf einen neuen Level bringen möchten, dann schreiben Sie uns. Wir informieren Sie über die Möglichkeiten und Konditionen.

 

 

15.04.2024